新光金控與台新金控在9日股東臨時會通過兩家金控換股合併案，讓一路走來曲折的「新新併」可說撥雲見日。這也是2022年富邦金和日盛金合併案之後，首見的金控合併，顯示金金併雖不容易，但也非寸步難行，後續若帶動更多金融合併案，有助提升台灣金融業競爭力，相信是市場所樂見。

台灣一直存在金融機構家數過多的問題，從1991年開放新銀行時，一次發出15家銀行執照，到2001年開放金控時，一口氣又成立16家金控，造成金融市場高度競爭。加上不論是銀行或金控，多數產品線都十分相近，肉搏戰下要爭取高獲利其實極為不易，也因此常有人形容金融業是「操賣白粉的心、賺賣白菜的錢」。

合併是解決金融機構家數過多最好的辦法，除了可以降低過度競爭下的殺價行為、避免類似卡債風暴等事件再度發生，合併也有助提高金融機構規模，也就是能有更大的拳頭可以向外發展，這也符合政府一直強調台灣金融機構要打世界盃、希望打造台灣成為亞太資產中心的政策方向。

話雖如此，台灣金融整併在2010年二次金改弊案後，腳步整個慢了下來，甚至幾近停擺，這讓台灣金融併購陷入逾十年的黑暗期，除了零星的外銀或保險出售案，金金併似乎成為市場禁忌話題，更不要說涉及公股金融機構或金控的公公併或是公民併，整個市場可說沒有人敢越雷池一步。

不論是兩年前富邦金合併日盛金，乃至這次的台新金、新光金合併，固然還沒有到「領頭羊」的地步，至少代表已重新打通金金併的任督二脈，除併購當事金控的業務版圖可更完整、規模更大，更重要的意義是希望帶動接下來台灣金融市場可進一步整併，甚至能把併購方領域拓展到泛公股金控。

「兵在精而不在多」，過去台灣企業的思維常停留在打群架，但若把台積電的經驗套在金融機構，能有一個領頭的大型金控，可能遠比十幾家與國際規模相比半大不小的金控相互競利來得更好。特別是相較民營金控，公股金控多數只靠銀行單一引擎，說白點就是進化一點的銀行，未來尋求整併或許才是更好的出路。

金管會早在幾年前即認為台灣金融業要更好，就必須擴大規模，但對於金控併購，卻又常瞻前顧後。經歷這次「新新併」的實例操演，金管會未來應可更積極推進金金併，同時也要完善合意與敵意併購並存時的法律規範。

由於台灣幅員太小、金控又太多，這對台灣的競爭力十分不利，唯有金控透過整併取得一定規模後再求進步，才是正道。也因此，規模對於金控而言，絕對是重中之重。當然，金控也不能只看規模，必須同時追求股東權益最大化，也就是要賺錢，包括股東權益報酬率（ROE）和資本報酬率（ROA）都必須對得起規模，這樣才是有意義的「大」而不是虛胖。金融業身為高度控管行業，拿民眾的錢做生意，相關風控自然更不能放鬆，這部分就應由主管機關監督財務和資本水位的達標度。

不論是富邦併日盛或是這次的「新新併」，除了擴大規模和資產排名，也都發揮合併互補綜效，例如日盛金可讓富邦金的證券業務更強大，「新新併」則是台新金在銀行端和新光金在壽險端各有所長，「新新併」若能順利整合，另一優勢在於新存續的金控除了有壽險強大的長期資金，再配合銀行短期資金，運用效能勢必更上層樓。

至於先前有人質疑金金併是否可以1+1後大於2，平心而論，就短期來說，沒有任何合併案可以做到這一點，只要能達到1+1後大於1其實就已經划算，但長期若合併雙方經過業務、據點、客戶、企業文化等磨合消化期，用更大的規模賺更多的錢，絕對不是難事，只是加乘效果需要時間才能顯現。

金金併當然不是百利無害，但只要沒有人謀不臧，一定是利多於弊，最重要的是，主管機關不應把金金併視為洪水猛獸，不論是民營或泛公股金控乃至於金控以外的金融機構，主管機關應有作為是順水推舟，只要彼此郎有情、妹有意，市場金融併購案愈多，反而是提供民眾更好的選擇，沒必要橫加阻攔。

「新新併」不僅象徵台新金和新光金「兄弟登山、各自努力」經過20餘載終於將在山頂會合，市場更希望的是可因此案帶動更多的金控為擴大規模而併購，也讓主管機關逐步驅散十幾年來的二次金改心魔，早日讓市場能再現公民併、公公併，讓台灣金控業有進階轉型的新契機，進而推升金融業乃至台灣資產管理競爭力。

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